Mein letzter Newsletter ist mit Fehlern rausgegangen. 🙈 Nicht dramatisch, aber eben doch Fehler, die nicht hätten passieren sollen. Ich habe den Text mehrfach umgestellt, daran gefeilt und gedacht: Jetzt passt es. Am Ende waren zwei Sätze dem Copy/Paste zum Opfer gefallen.
Genau darum geht es: Fehler passieren.
Auch, wenn wir es besser wissen.
Auch, wenn wir sie vermeiden wollen.
Und auch, wenn wir in verantwortungsvollen Rollen sind, führen, gestalten, entscheiden.
Das ist normal. Nur tun wir oft so, als dürften Fehler nicht passieren.
Das war der Anlass für diesen Beitrag – Fehlerkultur. Darüber wollte ich schon lange schreiben.
Mehr Mut zu Felern
Fehlerkultur ist ein weites Feld. Wir alle wollen es möglichst richtig machen. Am besten perfekt. Keine Schwächen zeigen. Keine Angriffsfläche bieten. Aber das funktioniert nicht. Fehler passieren. Punkt.
Wenn wir sowieso nicht vermeiden können, dass immer mal wieder Fehler passieren, können wir das auch gleich positiv nutzen. Dabei sind Fehler nicht das Problem. Der Umgang damit ist entscheidend.
Das Zitat von Dietrich Bonhoeffer finde ich in diesem Zusammenhang äußerst passend:
„Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist immer Angst zu haben, Fehler zu machen.“
Das heißt: nicht nach den Schuldigen suchen, sondern ergründen, warum der Fehler passiert ist. Und dafür sorgen, dass es nicht mehr passiert.
Fehler begegnen uns überall
⏺︎ Fehler lassen uns schmunzeln
Ein schief geschriebenes Schild, ein lustiger Versprecher in der Präsentation, ein peinlicher Autokorrektur-Fehler.
⏺︎ Fehler sind Grundlage von Stories
Fast jeder gute Film beginnt damit, dass etwas schiefläuft. Dann kommt Bewegung in die Sache. Es wird daraus gelernt und die Wendung Ende bringt Happy End. (Und täglich grüßt das Murmeltier)
⏺︎ Fehler sind kreative Quelle
In der Kunst spielt man bewusst mit Fehlern, Denkfehler faszinieren – wie bei Escher.
Fehler haben unterschiedliche Auswirkungen. Manche sind leicht zu beheben. Manche irreversibel. Und trotzdem: Sie gehören zum Arbeiten dazu.
Fehlerkultur ist kein Modethema – sie ist entscheidend für Entwicklung
In jedem Veränderungsprozess – ob klein oder groß – geht es darum, Dinge anders zu machen als bisher. Und das heißt: raus aus der Routine. Rein in neue Wege. Neue Wege sind nicht ausgeleuchtet. Wir wissen nicht genau, was uns erwartet. Wir probieren, tasten uns vor, rutschen mal aus, stehen wieder auf. Und ja: Wir machen Fehler.
Gerade in Change-Prozessen ist das normal. Trotzdem begegnet uns immer wieder diese Vorstellung: Wir müssten das Neue von Anfang an „richtig“ machen. Als gäbe es nur eine saubere Version von Entwicklung. Und das erzeugt Druck. Vor allem auf Führungskräfte, die das Gefühl haben, selbst keine Fehler machen zu dürfen.
Innovation durch Fehler
Manche der wichtigsten Erfindungen entstanden durch Fehler und Zufälle:
• Penicillin: zufällig entdeckt, weil sich auf Petrischalen Schimmelpilze gebildet hatten
• Teflon: eigentlich sollte ein neues Kältemittel für Kühlschränke gefunden werden
• Klebezettel (Post-it): geforscht wurde nach einem Superkleber, der leider zu schwach war
• Kartoffelchips: weil sich ein Gast über zu dicke Pommes beschwert hat
Versuch geglückt – aber anders als gedacht. Trial and Error. Gerade im Innovationsmanagement ist der Fehler Teil des Prozesses. Beta-Versionen gehen bewusst mit Lücken raus. Open-Source-Communities bauen auf Mitdenken, Rückmeldung und Korrektur. Agile Methoden kalkulieren das „Scheitern“ sogar ein – weil sie wissen: Nur so geht Lernen.
Fehler machen Innovation überhaupt erst möglich.
Wie gehen wir mit Fehlern um?
Wie schon gesagt: Nicht die Fehler sind das Problem. Der Umgang damit ist entscheidend.
Kinder gehen mit Fehlern viel natürlicher um. Sie lernen beim Tun. Sie probieren. Sie lernen. Sie machen es noch mal und noch mal und noch mal. Kein Kind hätte je laufen gelernt, wenn es nach dem ersten Hinfallen aufgeben würde.
Als Kinder lernen wir leider aber auch: Wer etwas falsch macht, wird ausgelacht, ausgeschimpft oder bloßgestellt. Und das begleitet uns bis ins Berufsleben.
Je älter wir werden, desto mehr greifen äußere Regulative: Regeln, Verbote, Erwartungen. Sie geben Orientierung – aber sie machen auch etwas mit uns. Zu viele Regulative führen zu Häme, Auslachen, Verunsicherung. Fehler werden dann nicht mehr als Lernschritt gesehen, sondern als Makel.
Was passiert, wenn wir einen Fehler machen?
Wenn wir einen Fehler machen, reagiert der Körper sofort: Adrenalinausstoß, Schweiß, Herzklopfen. Die Situation ist unangenehm. Wir fühlen uns ertappt. Oder dumm. Oder beides.
Weil wir gelernt haben: Fehler = Scheitern. Und Scheitern = Schwäche.
Die Reaktionen auf Fehler sind häufig negativ: Tadelung, Ablehnung, Gesichtsverlust, Häme. Auch die mediale Öffentlichkeit zeigt schnell mit dem Finger.
Niemand will das freiwillig erleben. Daraus entsteht Angst.
– Angst zu versagen
– Angst vor Kontroll- und Effizienzverlust
– Angst vor Unsicherheit, Macht- oder Kompetenzverlust
In vielen Unternehmen gibt es eine unausgesprochene Regel: Mach keinen Fehler. Und wenn doch – sage es bloß niemandem. Also werden Fehler vertuscht – und kommen später doch ans Licht.
So versuchen alle, zu vermeiden, was potenziell schieflaufen könnte. Lieber nichts ausprobieren und bei dem bleiben, was man kennt.
Wie sagt Eddie Constantine in einem seiner Filme so schön? „Wer nix max, max nix fax.“
Der Preis: keine Entwicklung. Keine neuen Wege. Wer nichts wagt, erlebt auch nicht, dass die Welt nach einem Fehler weiterdreht.
Null-Fehler-Toleranz
Es gibt Orte, da dürfen Fehler nicht passieren – wirklich nicht. Beispiele, wo Fehler fatale Folgen haben können:
– Kernenergie (Stichwort Tschernobyl)
– Luft- und Raumfahrt
– Gesundheitswesen bzw. Krankenhäuser
– Bauindustrie
– Pharmaindustrie
Deshalb ist dort, wo es keine Fehlertoleranz geben darf, Fehlermanagement längst etabliert. Es gibt es Standards, Wiederholungsschulungen, Prozesse werden definiert, Abläufe abgesichert.
- In der Luftfahrt gehen Piloten Checklisten bei jedem Start durch – selbst beim 500. Mal.
- In der Raumfahrt wird jedes Szenario dutzendfach durchgespielt.
- Im Gesundheitswesen gibt es klare OP-Standards – trotzdem passieren Fehler.
Fehler dürfen hier nicht passieren – und doch tun sie es. Fehler werden nicht tabuisiert, sondern analysiert – systematisch. Deshalb gibt es Risikomanagement: Szenarien durchdenken, vorbereitet sein. Die Versicherungsbranche kennt das gut – je mehr Fehler und Schäden, desto höher die Prämien.
Was Wirtschaft und Organisationen daraus lernen können
Die Lösung ist nicht Perfektion. Die Lösung ist: bewusst mit Fehlern umgehen.
Dazu braucht es in Organisationen Strukturen und Prozesse, die Fehler auffangen, analysieren und daraus lernen. Stichworte:
- Qualitätsmanagement
- Fehlermanagement
- Risikomanagement
- Kaizen oder KVP (kontinuierliche Verbesserung)
ISO-Normen, Rückrufaktionen, Feedbacksysteme – das sind alles Werkzeuge, um Fehler nicht zu verstecken, sondern nutzbar zu machen.
Fehler in den Veränderungsprozess integrieren
Deshalb ist es sinnvoll, im Unternehmen eine positive Fehlerkultur zu etablieren – im Kontext von Veränderung.
Immer wenn wir etwas verändern wollen, müssen wir Dinge anders machen. Und sobald wir vertraute Gewohnheiten verlassen, passiert es zwangsläufig: Es entstehen Fehler. Deshalb lohnt es sich, bewusst darüber nachzudenken, wie wir damit umgehen – persönlich und im Unternehmen.
Wo ein proaktives Innovationsmanagement gelebt wurdm subd Fehler eingeplant. Trial and Error ist keine Panne. Es ist eine Haltung.
Wer Neues entwickelt, bewegt sich auf unsicherem Terrain. Fehler gehören dazu. Wege ausprobieren, bis etwas funktioniert. Improvisieren, Umwege gehen. Nur so entstehen Innovationen.
Lernende Organisationen haben eine positive Fehlerkultur. Dort wird offen über Fehler gesprochen. Vorschläge kommen von Mitarbeitenden, werden gehört und ernst genommen. Die Grundhaltung: Mitarbeitende sind keine Ahnungslosen. Sie wissen oft genau, was gut – oder sogar besser – fürs Unternehmen wäre.
Fehler werden nicht bestraft, sondern gemeinsam betrachtet. Wer einen Fehler gemacht hat, bringt den Lösungsvorschlag gleich mit. Daraus entsteht Entwicklung. Fehlerkultur braucht Dialog, keine Schuldzuweisung.
In der Softwarebranche ist das Alltag. Beta-Versionen sind nicht halbfertig, sie sind Teil des Entwicklungsprozesses. Und bei Open-Source-Projekten sind User aktiv eingeladen, Fehler zu finden – und zu verbessern.
Warum funktioniert es in Unternehmen oft nicht?
Die Gründe, warum in Unternehmen mit Fehlern nicht gut umgegangen wird, sind vielfältig.
Mikromanagement
Führungskräfte beobachten, kontrollieren, korrigieren. Fehler werden gesucht – nicht, um zu lernen, sondern um zuzuweisen. Die Folge: geringe Fehlertoleranz, kaum Eigenverantwortung. Aufgaben werden delegiert, aber ohne Gestaltungsspielraum. Wer nicht selbst entscheiden darf, wird zum Abarbeiter. Das bringt auf Dauer niemanden weiter.
Fehlender Raum zum Ausprobieren
Fehler gelten als Makel, Scheitern als persönliches Versagen. Wer scheitert, gilt als nachlässig, als naiv oder als nicht belastbar. In der Folge halten sich Menschen zurück. Komfortzone statt Entwicklung. Bekanntes optimieren statt Neues wagen. Wachstum entsteht so nicht.
Kontrollverlust
Fehler bringen auch Kontrollverlust. Gerade erfahrene Mitarbeitende spüren das: Ihr Erfahrungswissen wird weniger wert, wenn Neues gefragt ist. Routinen, die früher Sicherheit gegeben haben, verlieren ihre Gültigkeit. Das macht Angst – bei Mitarbeitenden und Führungskräften.
Fehlende Reflexion
Ein zu lockerer Umgang mit Fehlern hilft auch nicht. Wenn Fehler nicht reflektiert werden, wenn sie einfach hingenommen werden, entsteht Schlechtleistung – ohne Lerneffekt. Gute Fehlerkultur braucht Bewusstsein und Entscheidung.
Angst bremst Veränderung
Viele Menschen bleiben lieber beim Altbekannten. Was wir kennen, beherrschen wir. Das gibt Sicherheit. Fehler bedeuten Kontrollverlust – das fühlt sich nicht gut an. Also lieber optimieren, statt experimentieren.
Warum viele Führungskräfte Angst vor Fehlern haben
Ich erlebe es immer wieder: Führungskräfte, die Mikro-Management betreiben, ständig kontrollieren, Aufgaben delegieren, aber keine Verantwortung abgeben.
Was dahintersteckt? Auch hier: Angst.
- Angst, die Kontrolle zu verlieren
- Angst, nicht mehr kompetent zu wirken
- Angst, dass Fehler auf sie zurückfallen
Also bleiben sie lieber auf sicherem Terrain. Machen das, was sie kennen. Optimieren Bestehendes. Und verhindern damit Wachstum. Denn das gibt’s nur außerhalb der Komfortzone.
Die Folge: Mutlosigkeit statt Eigenverantwortung
Wenn Fehler tabu sind, passiert genau das Gegenteil von dem, was wir brauchen:
- Mitarbeiter:innen halten sich zurück
- Eigeninitiative bleibt aus
- Verantwortung wird abgeschoben
- Entwicklung stagniert
Und wenn doch mal etwas schiefgeht? Dann wird vertuscht, beschönigt oder geschoben. Fehler werden versteckt – aus Angst vor Gesichtsverlust oder Konsequenzen. Aber genau das ist der Nährboden für Stillstand. Wer nichts ausprobiert, macht keine Fehler. Aber entwickelt sich auch nicht weiter.
Wer nie Fehler machen darf, lernt nie, damit umzugehen. Und weiß auch nicht, wie es sich anfühlt, wenn etwas schiefläuft – und trotzdem weitergeht.
Was eine gute Fehlerkultur braucht
Eine gesunde Fehlerkultur ist kein Kuschelkurs. Und auch keine Wohlfühlmaßnahme. Sie ist ein strategischer Vorteil – wenn sie gelebt wird.
Führung und Fehler
Eine gute Fehlerkultur lebt von Vertrauen und von kooperativer Führung. Das sind keine Buzzwords, sondern Haltungsfragen. Kultur entsteht durch Handeln – nicht durch Anweisung. Fehlerkultur ist ein Ergebnis von täglichem Verhalten.
Gute Führung heißt nicht: „Ich bin unfehlbar.“ Sondern: „Ich stehe zu meinem Fehler. Und wir lernen daraus.“
Führung spielt also eine Schlüsselrolle. Eine gute Führungskraft erkennt das Potenzial in Fehlern. Sie schafft ein Klima, in dem Feedback selbstverständlich ist – nicht über Tools, sondern im echten Austausch.
Eine gesunde Fehlerkultur fragt nicht: Wer ist schuld? Sondern: Was lernen wir daraus? Wie vermeiden wir, dass es wieder passiert?
Sie fördert persönliches Wachstum. Sie braucht Menschen, die sich einbringen. Die Verantwortung übernehmen. Die Querdenken zulassen. Eine Kultur, in der alles egal ist, bringt nichts Neues hervor.
Das lässt sich nicht installieren wie ein Programm. Sie wächst in einem Klima aus Vertrauen und Respekt. Menschen und Unternehmen brauchen Feedback – für Weiterentwicklung und Verbesserung.
Das ist die Basis für eine gute Fehlerkultur:
- Vertrauen statt Kontrolle
- Respekt statt Häme
- Lernkultur statt Schuldzuweisung
- Klarheit über Verantwortung
- Führung, die vorlebt
Wenn du als Führungskraft über deine eigenen Fehler sprechen kannst – ohne dich kleinzumachen, aber ehrlich – dann gibst du deinen Leuten die Erlaubnis, das auch zu tun. Und wenn du das tust, entsteht Vertrauen. Und mit Vertrauen entsteht Entwicklung.
Was du konkret tun kannst
- Fehler nicht bestrafen, sondern besprechbar machen
- Feedback ernst nehmen – auch (und gerade) wenn’s unbequem ist
- Verantwortung nicht nur nach unten reichen, sondern selbst übernehmen
- Mitarbeitende einladen, über Lösungen nachzudenken
- Auf das Gute schauen, nicht nur auf das, was schiefgelaufen ist
- Und: offen zugeben, wenn du selbst etwas verbockt hast
Gute Führungskräfte teilen Erfolge mit dem Team – und übernehmen Verantwortung, wenn’s schiefgeht. Nicht um heldenhaft zu wirken, sondern weil sie verstanden haben: Nur so wächst Vertrauen.
Fazit
Fehler werden immer passieren. Entscheidend ist, wie du – als Mensch, als Führungskraft, als Organisation – damit umgehst.
Die beste Reaktion auf einen Fehler?
Dazu stehen, dass es passiert ist- Gemeinsam prüfen, wie man ihn behebt – und was daraus gelernt werden kann. Der Fokus liegt nicht auf Strafe, sondern auf Entwicklung.
Alle in verantwortungsvollen Positionen sollten Fehler erkennen, aufarbeiten und abstellen – gemeinsam. Wenn du willst, dass deine Leute mutiger sind, dann sei du es auch. Sprich über deine Fehler. Mach sie sichtbar. Und schaff Raum, in dem Menschen sich trauen, Verantwortung zu übernehmen.
Nobody is perfect – und das ist auch gut so
Wir werden nie alles richtig machen. Aber wir können lernen, besser damit umzugehen. Für uns selbst, für die Teams, für die Organisation.
Besser also: „Nobody is perfect. But everybody can learn.“
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